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FOUNDERS FIGHT CLUB UG (hftb.) 

BALANSTRASSE, 73 | 19A

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Wenn David und Goliath Freunde gewesen wären...

October 25, 2017

 

 

|English version follows soon]

 

Von:

 

Nils Wolf

Head of SCM Digitalization

@Siemens Power & Gas

 

Aziz S. Rahim

Innovation & Business Development

@Siemens Power & Gas

 

 

Die Etablierung einer Startupmentalität ist die Antwort deutscher Konzerne auf die Herausforderungen einer sich immer schneller verändernden Welt, in der ehemals stabile Kernmärkte an Größe und Profitabilität verlieren.

 

Unternehmerisch agierende Teams, die funktionsübergreifend mit agilen Methoden arbeiten, sollen sicherstellen, dass neue Märkte, Lösungen und Effizienzpotenziale gefunden und ausgenutzt werden.

 

Spätestens bei der Implementierung dieses Ansatzes kollidiert der Wunsch nach einer Startupmentalität mit den Realitäten der etablierten Unternehmenskultur. Der Anspruch ist die Internalisierung der Startpupementalität, also die Setzung eines neuen Schwerpunktes. Die Wirklichkeit sind oftmals temporäre Erfolge, für die Rahmenbedingungen immer wieder aufs Neue und mit viel Aufwand geschaffen werden müssen. Sobald die Aufmerksamkeit schwindet, tendiert die Organisation zu alten Mustern zurück, Veränderungen sind nicht von Dauer.

 

Damit wird die Frage, wie man den Schwerpunkt der Unternehmenskultur verändert, zum strategischen Erfolgsfaktor.

 

Pessimistische Stimmen sehen die einzige Lösung im Marktaustritt der Konzerne. Es wird über die Massenträgheit argumentiert. Die Größe der Organisationen würde es unmöglich machen Impulse zu generieren, die den kulturellen Schwerpunkt dauerhaft verändern können.

 

Die andere Seite des Spektrums sieht zwar die Tendenz des Rückfalls zu alten Verhaltensweisen, glaubt aber an die Wirksamkeit des Change Managements. Eine unternehmensweite, fundamentale Veränderung könnte erreicht werden, wenn das Change Management nur ausreichend orchestriert und umfassend sei. Für diejenigen, die den Wert integrierter Konzerne sehen, aber die Limitationen eines klassischen Change Managements in diesem Kontext erlebt haben, bleibt die Frage, mit welchen Ansätzen dieser fundamentale Wandel tatsächlich erzeugt werden kann.

 

Der Schlüssel kann in einem viralen Modell liegen: Punktuelle und kurzfristige Veränderung kann anhand von exemplarischen Projektansätzen mit dem Startup-modell erzeugt werden, auch wenn Ihre Strahlkraft auf das übrige Unternehmen zunächst von begrenzter Wirkung ist. Jedoch besteht eine Chance darin multiple Keimzellen für Ideen, Impulse und Arbeitsweisen in expliziten Schutzräumen gleichzeitig und über die Unternehmenslandschaft verteilt entstehen und zu einer gewissen Reife heranwachsen zu lassen. Diese Räume zeichnen sich durch besondere Autonomie und Abgrenzung von bestehenden Strukturen aus und treten in Kontakt, entweder zueinander konkurrierend oder sich ergänzend. Es wachsen Ideen und Projekte heran und breiten sich von einzelnen, erfolgreichen Keimzellen hin zu einer Fläche aus, sodass die Auseinandersetzung mit Ihnen nicht zu vermeiden ist.

 

Damit setzen sie eine Bewegung in Gang, der sich weder Belegschaft noch Management entziehen können. Wichtig ist, dieses Momentum zu erhalten und es Teil der Unternehmenskultur werden zu lassen. Rebellen und Störer, die unter besonderem Schutz stehen, erschüttern das System regelmäßig in seinen Grundfesten und zwingen es zu fortwährenden Reaktionen.

 

Denn anders als in einem Uhrwerk ist es nicht die Konstanz und Verlässlichkeit, sondern der permanente Zwang zur Veränderung, das die “Mutationen” der Geschäftsmodelle und Produkte anstiftet.

 

Gleichzeitig widerspricht das egoistische Handeln des Einzelnen nicht mehr dem Ziel der Organisation, sondern unterstützt die Veränderung der Unternehmenskultur.

 

Damit steht dieser Ansatz entgegen der Standardisierung von Prozessen und Weisungsstrukturen, wie sie über Jahrzehnte etabliert wurde. Dies erfordert ein kollektives Aushalten von Konkurrenz und Ungewissheit. Eben diese schmerzhafte Situation stellt die Quintessenz des angestrebten fundamentalen Wandels dar.

 

 

 

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